如何使供应链战略与竞争战略相匹配

    企业的竞争战略是由其所提供的产品或服务能够满足的目标顾客群需求的类型来决定的。一个公司的竞争战略决定了该公司需要满足的客户需求组合，这种组合是公司相对于其竞争对手而言所能提供的所有产品和服务。竞争战略都是根据客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样性还是产品质量，然后公司就基于以上客户偏好来确定，它针对一个或多个客户群体设计目标，目的在于提供能够满足客户需求的产品和服务。

    要执行公司的竞争战略，所有职能部门都要发挥作用，并且每个职能部门都必须规划出本部门的战略，例如，产品开发战略拟定公司将要开发的新产品组合，同时还要确定开发工作是通过公司内部进行还是外包出去；市场营销战略强调如何进行市场细分，产品如何定位、定价和促销；供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。供应链战略关注原材料的获取，物料的运进运出，产品制造或提供服务的运作，产品的分销，后续的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包。可见，供应链战略是公司竞争战略的一个主要组成部分，一个公司要想成功，所有的职能战略都必须和竞争战略相互支持。

    选择供应链战略，使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。战略匹配意味着竞争战略和供应链战略要有共同的目标。共同目标是指竞争战略所要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供应链能力之间的一致性。对于一个公司而言，要想赢得战略匹配，它必须实现以下三点：1、竞争战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略。任何一个职能战略必须支持其他的职能战略，帮助公司实现竞争战略目标。2、公司的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程及资源以能够成功执行这些战略。3、整体供应链战略的设计和各环节的作用必须协调一致，以支持供应链战略。一家公司极可能因为缺乏战略匹配而失败，也可能因其整体供应链的设计、流程和资源没有能力支持所期望的公司竞争战略而失败。

    要赢得战略匹配，公司必须保证其供应链能力会支持公司满足目标客户群的能力。赢得供应链战略与公司竞争战略相匹配有三个基本步骤：

    第一步，要理解顾客和供应链的不确定性。要理解顾客，公司必须甄别所服务的顾客群的要求。不同顾客群的需求表现出以下不同属性：每次购买需要的产品数量，顾客愿意忍受的响应时间，需要的产品品种，所需的服务水平，产品的价格，产品预期的更新速度。这里的假设前提是：特定群体里的每一顾客倾向于有相似的需求，而不同的群体的顾客需求差别很大。我们仍需要一个关键的衡量指标来捕捉所有这些属性的变化，然后来定义最适合公司产品的供应链。

    隐含需求不确定性（implied demand uncertainty）是由于供应链只是针对部分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。需求不确定性反映的是顾客对一种产品需求的不确定性，而隐含需求不确定性仅是供应链计划满足那部分需求以及客户期望的那部分特性所产生的不确定性。隐含需求不确定性既要受到产品需求不确定性的影响，也要受到供应链试图满足的不同客户需求的影响。由于每一个顾客的需求都会影响隐含需求不确定性，因此可以把隐含需求不确定性当作一种常用的测量尺度来区分不同类型的需求：一是具有不确定需求的产品通常不够成熟并且直接竞争较少，因此边际收益趋高。二是当需求不确定性下降时，预测更准确。三是隐含需求不确定性的增加会导致供需平衡难度加大。对于给定产品，这种动态既可能导致缺货，也可能导致产品积压。隐含需求不确定性的增加因此会使缺货率和积压率都增加。四是因为产品积压经常发生，所以隐含需求不确定性高的产品降价可能性加大。另外，供给不确定性也受到产品所处生命周期阶段的影响，因为新产品的设计和生产工艺仍在不断改进，所以新引进产品的供给不确定性较高。

    第二步，理解供应链的能力。建立战略匹配的主要内容是建立一个供应链战略，这个供应链战略使公司在面临不确定性时，能较好地完成公司设定的需求目标。我们现在考虑供应链的特征并将它们分类，对供应链进行分类可基于不同的特征，而不同的特征会影响其响应性及效率。供应链响应性包括供应链完成下列各项任务的能力：对大幅度变动的需求量的响应；满足短期交货；经营品种繁多的产品；生产具有高度创新性的产品；满足高服务水平；处理供给不确定性。然而，响应性的获得是要付出成本的，供应链效率与制造和向顾客交付产品的成本是成反比的。成本的增加将会降低效率，每个旨在增加响应性的战略选择都会产生额外成本，降低效率。构成供应链响应性能力的成分越多，则其响应性就越好。相反，效率型供应链可以通过消除某些响应性来降低成本。

    第三步，赢得战略匹配。要确保供应链的响应性与隐含不确定性保持协调一致，目标就是给面临着高隐含不确定性的供应链设定高响应性，而那些面临低隐含不确定性的供应链设定高效率。顾客和供应源的隐含不确定性增加，最好是通过增强供应链的响应性来适应。要获得高水平绩效，公司应该沿着战略匹配方向来调整其竞争战略（会提高隐含不确定性）和供应链战略（会提高响应性）。赢得战略匹配首先是给供应链的不同环节分配不同的角色，以保证适度的响应水平。重要的是要明白通过给供应链各个环节分配不同的响应性和效率水平，就能获得整条供应链所需要的期望响应水平。通过调整供应链的各个环节，供应链可以获得指定水平的响应性。增加供应链某一环节的响应性，可以使其他环节专注于提高效率。各种作用的最佳组合取决于每个环节可以利用的效率和柔性。要想获得完整的战略匹配，公司要保证所有职能部门都维持一贯的可以支持竞争战略的各种职能战略。所有职能战略都要支持竞争战略，所有供应链内的下一级战略，如制造、库存和采购，都要与供应链的响应水平保持一致。综上所述，赢得战略匹配的最后一步是要使供应链响应性与供给和需求带来的隐含不确定性相匹配。供应链设计和所有公司内的职能战略也必须支持供应链的响应性水平。

    当公司服务于一个市场客户群时怎样赢得战略匹配，结论是清晰界定战略定位。而许多公司要获得战略匹配需要通过多种渠道提供多种产品，并服务很多顾客群。在这种情况下，“以不变应万变”的供应链是不能提供战略匹配的。因此，需要有一个因地制宜、量身定做的供应链战略。通过量身定做的供应链，公司能够对快速增长的产品、顾客群和渠道提供响应性，而对成熟、稳定的产品和顾客群维持低成本。量身定做的供应链需要某些产品共享供应链上的某些环节，而在其他环节分离运行。共享这些环节的目的是要在赢得最大效率的同时，也为每个客户群提供适当水平的响应性。量身定做的供应链使公司在赢得不同水平响应性的同时，有机会降低总成本。量身定做的概念对于在高科技产业、制药行业这些产业赢得战略匹配是非常重要的，因为在这些产业创新性是至关重要的，而且贯穿在产品的整个生命周期。

    与战略匹配有关的关键问题是，在供应链的各个环节，战略匹配应用的范围有多大。战略匹配范围指的是公司内部的各个职能部门以及供应链的各个环节，是它们设计了有共同目标的、一体化的战略。如果供应链每个环节的每个业务部门都独立设计战略，生成的战略组合得到最大的供应链利润的可能性最小，因为不同的职能部门和不同的业务很可能有着相互冲突的目标。近年来，管理人员意识到了战略匹配仅限定在公司业务内可能存在的弱点，开始追求使一个职能部门的所有业务保持一致，然后使所有职能部门的目标保持一致。供应链的所有职能部门包括供应、制造、仓储及运输，联合制定它们的战略以使总职能成本最小化。在职能间范围里，目标是使公司利润最大化。要达成这个目标，所有部门制定的战略都要相互支撑，并且支持竞争战略。

    仅仅使公司利润最大化的目标有时会导致供应链各个环节之间的冲突，例如，在某个供应链上，供应商和制造商或许都希望对方多一些库存以提高自身的利润。如果这两方都是只重视自身的利润，强势的一方会不顾谁持有库存才最合理，而迫使另一方持有库存，结果会导致供应链剩余减少，使双方分享的整个“蛋糕”变小。如果双方通过合作来降低所需要的库存量，通过努力合作和信息共享，可以减少库存和总成本，就可以增加供应链的剩余，而供应链剩余越多，供应链就越具有竞争力。因此，公司间范围的战略匹配极其重要，因为竞争的战场已经从公司对公司变成了供应链对供应链。公司的供应链合作伙伴完全可以决定彼此公司的成败，因为公司已经被紧紧地绑在供应链上。在供应链上，增加公司间的相互合作的敏捷性指的是公司在与不断发生变化的供应链各个环节合作时，获得战略匹配的能力。公司必须考虑有关的各个供应链，每个供应链的每个环节都存在许多不断变化的参与者，并且能很快与这些不同参与者达到战略匹配。

    赢得战略匹配的关键是一个公司在响应性和效率之间找到平衡的能力，而这种能力是和它的目标顾客的需求相匹配的。在决定平衡点应该定位在响应性提升方向的哪个位置，公司面临着很多挑战。一方面，这些挑战使公司在寻求理想平衡时会面临更大的困难。另一方面，它们也给公司提供了提高供应链管理的机会。维持战略匹配最大的挑战之一是产品品种增加以及很多产品生命周期的缩短。产品品种越多，生命周期越短，就越会增加不确定性，同时会减少供应链赢得战略匹配的机会窗口。全球化给供应链既带来机会，也带来了风险。考虑处理这些不确定性的供应链设计比忽视这些不确定性的供应链设计更能取得较好的效果。同时，新的所有权结构使战略匹配和管理供应链变得更加困难。供应链逐渐分为很多所有者，每个所有者都有自己的政策和利益，使得供应链变得更加难以协调，因为他们只是朝着自身的目标而不是供应链的整体目标努力，导致整条供应链盈利减少。随着客户需求和技术的变化，公司被迫不断地重新思考它们的供应链战略，在某种环境中非常成功的供应链在另一个变化了的环境中反而会成为一个弱点。与环境和可持续发展相关的问题正变得越来越多，这也是设计供应链战略时必须考虑的。在某些情况下，新的规章制度催生了变化；在另一些情况下，对可持续发展的新的认知作为一个风险因素也催生了变化。综上所述，诸如不断增加的产品种类和不断缩短的生命周期这些挑战，使公司的供应链赢得战略匹配变得日益困难。而对于公司来说，积极应对这些挑战，会给公司运用供应链管理去获得竞争优势提供了巨大的机会。

（作者：付金浪）